Starke Führung und radikale Augenhöhe schließen sich nicht aus — sie bedingen einander. dialogische Leadership führt mit dialogischer Entscheidungsfindung: Sie gibt klare Struktur und ordnet sich zugleich zu 100 % den gemeinsam vereinbarten Regeln unter.
Kann man mit dialogischer Entscheidungsfindung (dEf) überhaupt führen? „Augenhöhe” auf der einen Seite, „Führung” auf der anderen — das klingt nach Widerspruch. Meine Erfahrung sagt das Gegenteil: dEf kann ein hervorragendes Führungsinstrument sein. Man gibt damit keine Führung ab; man führt anders — radikal auf Augenhöhe. Mein Arbeitsbegriff dafür: dialogische Leadership.
Schon der Begriff ist Programm. „Führung” hat im Deutschen einen schlechten Beigeschmack — sie klingt nach Anweisung, nach oben und unten, nach Kontrolle. Deshalb spreche ich von dialogischer Leadership. Im Kern steht ein durchweg positives Paradox: Stärke und Augenhöhe zugleich. dialogische Leadership braucht starke Führung — eine Führung, die sich aber zu 100 % den gemeinsam vereinbarten Regeln unterordnet. Ein kreatives Paradox.
Dass beides zusammengehört, zeigt sich am Scheitern der Extreme. Unter Druck wird Führung oft autoritär, intransparent, launisch und nicht nachvollziehbar — das Gegenteil dessen, was sie insbesondere im sozialarbeiterischen Kontext sein möchte. Zieht sie sich dagegen zurück, entsteht ein Vakuum, in das schnell informelle Schattenstrukturen wachsen. Gesucht ist der Mittelweg.
dialogische Entscheidungsfindung (dEf) ist meine praxisnahe Adaption des Konsent-Verfahrens für die Soziale Arbeit: Sie fragt nicht nach Zustimmung, sondern nach schwerwiegenden Einwänden; ein Vorschlag gilt, wenn kein solcher Einwand mehr besteht — er muss nicht perfekt, sondern „safe enough to try” sein, wie es als Grundsatz der Soziokratie 3.0 heißt (Bockelbrink, Priest & David, 2019). Ausführlich zu dEf: Roerick (2022, 2026). dialogische Leadership (dL) ist das Managementprinzip zu dialogische Entscheidungsfindung (dEf).
Dieser Essay fragt nicht nach dem Verfahren, sondern nach der Haltung dahinter: Wie führt man mit dEf? Wie kann sich dialogische Leadership (dL) praktisch gestalten? Dieser Essay skizziert ein paar Gedanken dazu.
Sechs Merkmale dialogischer Leadership
Sechs Merkmale beschreiben diese Art zu führen (Tabelle 1).
Tabelle 1: Sechs Merkmale dialogischer Leadership
| Merkmal | Bedeutung |
|---|---|
| Offenheit | für Ideen, Vorschläge und vor allem Einwände |
| Transparenz | Regeln, Prozesse und Konsequenzen liegen offen, bevor sie gebraucht werden |
| Fördern und Moderieren | statt Dominieren |
| Unterstützen | im Sinne des Dienens: Hindernisse räumen, Ressourcen geben, den Rücken freihalten |
| Sicherheit geben | ein Rahmen, in dem Widerspruch, Fehler und Eigensinn ohne Angst Platz haben |
| den Prozess wahren | gerade dann, wenn es unbequem wird |
Darin zeigt sich die konzeptionelle Nähe zur Servant Leadership nach Greenleaf (1977/2002): Führung versteht sich zuerst als Dienst — am Menschen und am gemeinsamen Anliegen. Greenleafs „bester Test” fragt nicht, wie die Führungskraft sich durchsetzt, sondern ob die Geführten wachsen — ob sie freier, eigenständiger und fähiger werden. dialogische Leadership ist eine dialogische Variante dieser Haltung: Sie dient nicht einer Person, sondern dem gemeinsamen Prozess, in dem alle zu Wort kommen.
Haltung und Eigensinn
Führen mit dEf ist zuerst eine Frage der Haltung, nicht der Technik. Die drei Grundhaltungen, die Rogers (2017) für die personenzentrierte Arbeit beschrieben hat, tragen auch hier: Kongruenz (Echtheit), bedingungslose Wertschätzung und Empathie. Einwände werden dort hörbar, wo diese Haltung trägt — nicht dort, wo die Technik gut sitzt.
Tabelle 2: Die drei Grundhaltungen nach Rogers (2017)
| Grundhaltung | Bedeutung |
|---|---|
| Kongruenz (Echtheit) | Bin ich wirklich bei mir? Sage ich, was ich wahrnehme und meine — statt mich hinter einer Rolle zu verstecken? |
| Bedingungslose Wertschätzung | Sehe ich mein Gegenüber als Menschen, unabhängig von Verhalten, Rolle oder Diagnose? |
| Empathie | Versuche ich, die Situation aus der Perspektive der anderen zu verstehen, ohne mich selbst zu verlieren? |
Diese Haltung zielt nicht auf Compliance, sondern auf Eigensinn — und zwar bei allen: bei Klient:innen ebenso wie bei Mitarbeitenden und Kolleg:innen. Eigensinn meint, dass eine Person nicht das tut, was wir wollen, sondern was sie will, und ihren eigenen Sinn jenseits normativer Vorstellungen findet — „Noncompliance als Chance” (Bock, 2021). In der psychiatrienahen Versorgung wird dagegen oft vorausgesetzt, Menschen ließen sich „modifizieren” und auf Compliance bringen, wobei subjektive Sinngebung und Eigensinn vernachlässigt werden (Kardorff, 2017, S. 578f.). Eigensinnige Menschen aber „[haben] eigene Vorstellungen vom Leben und […] diese hartnäckig [verfolgen]” (Becker & Schlutz, 2019, S. 8) — auch wenn das „Recht auf Eigensinn und (eigenwillige) Lebensplanung […] nicht selten mit dem Recht auf professionelle Fürsorge” kollidiert (Klein, 2020, S. 138). Das beginnt bei den Mitarbeitenden: Wo wir untereinander Eigensinn zulassen, können wir ihn auch den Klient:innen zugestehen — und bei allen setzt er ein kreatives Potenzial frei.
Struktur, die wächst
Ein verbreitetes Missverständnis lautet, Augenhöhe bedeute Verzicht auf Struktur. Das Gegenteil ist der Fall: dialogische Leadership gibt Struktur — klare Vorschläge, klare Vereinbarungen, klare Prozesse. Und nicht zuletzt: klare Konsequenzen. Entscheidend ist, dass diese Struktur stufenweise wächst: von partizipativer Mitarbeit, in der Menschen gehört werden und mitentscheiden, hin zu mehr Selbstverwaltung, bis Gruppen und Einzelne Bereiche eigenständig gestalten und verantworten. Das ist der Empowerment-Gedanke (Herriger, 2020): so viel Struktur wie nötig, und ein Rückzug der Führung so weit, wie es tragfähig ist — nicht weniger Struktur, sondern Struktur, die Verantwortung Schritt für Schritt weitergibt.
Macht und Mandat in der Sozialen Arbeit
dialogische Leadership ist kein Spezialwerkzeug für ein einzelnes Setting, sondern eine universelle Haltung — ein Grundprinzip für jede Person, die Verantwortung für andere übernimmt: in der Bezugsbetreuung, der Gruppenleitung, im Peer Support, in der Einrichtungsleitung. Denn Machtgefälle gibt es in der Sozialen Arbeit auf allen Ebenen, und sie lassen sich nicht wegdiskutieren: zwischen Leitung und Mitarbeitenden, zwischen Peer Workern und den direkt Betroffenen, die sie begleiten, und nicht zuletzt unter den Betreuten selbst — gerade in Gruppen, in denen manche eher führen und andere gerne den anderen folgen. Je größer das Gefälle, desto wichtiger wird eine Haltung, die Vorschläge statt Anweisungen macht und Einwände ernst nimmt.
Hinzu kommt die alte Frage nach dem doppelten Mandat aus Hilfe und Kontrolle, das seit Böhnisch und Lösch (1973) als „Strukturmerkmal” der Profession diskutiert wird (Staub-Bernasconi, 2007). Ich halte ein eigenständiges Kontrollmandat im Betreuten Wohnen für nicht gegeben: Weder die Gesetzeslage noch die Berufsethik des DBSH sehen es vor; hoheitliche Kontrolle im Sinne eines „Wächteramts” liegt nur in eng definierten Ausnahmen vor (Stock et al., 2020). Kontrolle hat also kein eigenes Mandat — höchstens als situativ notwendiger, mit größter Vorsicht einzusetzender Teil des Hilfemandats (Lutz, 2011, spricht vom „Mythos des Doppelten Mandats”; vgl. auch Herriger, 2020, S. 247ff.; ausführlich Roerick, 2023a). Für dialogische Leadership folgt daraus ein klarer Auftrag: Macht benennen statt verschleiern, Eigensinn schützen und Augenhöhe auch dort herstellen, wo das Gefälle real ist.
Konsequenzen führen
Auch Konsequenzen lassen sich dialogisch gestalten und bei Bedarf führen. In einer Führungsposition habe ich mehrere Wege: Ich kann eine Spannung zunächst an die Beteiligten zurückgeben, kann selbst diejenige sein, die sie zuerst unter vier Augen anspricht, kann eine dritte Person hinzuziehen — und ich kann den Prozess bis zur Abmahnung und Kündigung führen. Entscheidend ist: Ich bin dabei an genau dieselben Schritte gebunden wie alle anderen.
Diese abgestufte Reaktion auf wiederholte Vereinbarungsverletzungen ist die Konsequenzenfolge — eine freie Adaption von Diana Leafe Christians „graduated series of consequences” (Christian, 2003, 2019). Sie ist ausdrücklich keine Strafleiter, sondern eine vorher gemeinsam vereinbarte, transparente Abfolge von Klärungsschritten, vom leisen Hinweis unter vier Augen bis zu formalen Verfahren. Das Gesprächsformat dazu ist die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg (2016): Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte. Der Unterschied zwischen „Du bist unzuverlässig” (Bewertung) und „Du bist diese Woche dreimal ohne Bescheid zu spät gekommen” (Beobachtung) entscheidet, ob ein Gespräch zum Dialog wird oder zum eskalierenden Konflikt. (Die Konsequenzenfolge ist nicht für akute Eigen- oder Fremdgefährdung gedacht — dort gelten Schutzkonzept, Notfallplan und rechtliche Verfahren —, sondern für wiederholt nicht eingehaltene Vereinbarungen.)
Starke Führung, die sich unterordnet
So entsteht das vielleicht überraschendste Paradox: dEf trägt nur mit starker Führung — nicht trotz, sondern wegen. Das habe ich am Buurtzorg-Modell herausgearbeitet, das als Musterbeispiel für Selbstorganisation gilt und doch zeigt, dass Selbstorganisation „nicht im leeren Raum stattfindet, sondern einen klar strukturierten Rahmen benötigt” (Roerick, 2023b, S. 9). Eine schwache Führung kann diesen Rahmen nicht schaffen und lässt informelle Strukturen entstehen, ohne ihnen etwas entgegensetzen zu können (ebd., S. 12).
Hier liegt das Paradox, mit dem man leben muss: Diese starke Führung wahrt den Prozess, indem sie sich zu 100 % selbst unterordnet — ohne Ausnahme. Zwei Beispiele. Kommt mein eigener Vorschlag nicht durch — weil er gegen die Vision oder eine Regel verstößt oder weil es schlicht noch keine Regel gibt —, dann trage ich das, statt mich darüberzusetzen. Und sehe ich, dass etwas schiefläuft, darf ich nicht einfach sanktionieren: Ich muss zuerst die Vereinbarung oder Regel schaffen, und erst dann kann eine Konsequenzenfolge beginnen. Das gilt selbst für rechtliche Fragen — die einzige echte Ausnahme ist eine Straftat; alles andere, auch Arbeitsrechtliches, sollte vorher transparent vereinbart sein, weil man nicht voraussetzen kann, dass alle dasselbe wissen.
Fazit
dialogische Leadership ist anspruchsvoll: Sie verlangt von der Führung mehr Disziplin als von allen anderen, nicht weniger. Aber genau das macht sie tragfähig — eine Führung, die sich selbst zu 100 % in den Prozess stellt und ihn dadurch für alle schützt. Sie gibt Führung nicht ab. Sie führt anders: radikal auf Augenhöhe, und gerade deshalb stark.
Literatur
Becker, J., & Schlutz, D. (2019). Experten für Eigensinn. Berichte gelungener Zusammenarbeit bei herausforderndem Verhalten, erzählt von Klienten, Angehörigen und Fachkräften. Psychiatrie Verlag.
Bock, T. (2021). Psychose und Eigensinn. Noncompliance als Chance. Psychiatrie-Verlag.
Bockelbrink, B., Priest, J., & David, L. (2019). Soziokratie 3.0 – Ein Praxisleitfaden. sociocracy30.org.
Böhnisch, L., & Lösch, H. (1973). Das Handlungsverständnis des Sozialarbeiters und seine institutionelle Determination. In H.-U. Otto & S. Schneider (Hrsg.), Gesellschaftliche Perspektiven der Sozialen Arbeit. Zweiter Halbband (S. 21–40). Luchterhand.
Christian, D. L. (2003). A graduated series of consequences. In Creating a life together: Practical tools to grow ecovillages and intentional communities (S. 215–217). New Society Publishers.
Christian, D. L. (2019). A graduated series of consequences and the „community eye”. Communities, 184, 61–63.
Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (25. Aufl.). Paulist Press. (Original 1977)
Herriger, N. (2020). Empowerment in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung (6. Aufl.). Kohlhammer.
Kardorff, E. von (2017). Diskriminierung von seelisch Beeinträchtigten. In A. Scherr, A. El-Mafaalani & G. Yüksel (Hrsg.), Handbuch Diskriminierung (S. 565–592). Springer VS.
Klein, R. (2020). Selbstbestimmtes Wohnen. In M. Konrad & M. Rosemann (Hrsg.), Selbstbestimmtes Wohnen kompakt (S. 176–186). Psychiatrie Verlag.
Lutz, R. (2011). Das Mandat der Sozialen Arbeit. VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Roerick, J. (2022). Konsent-Entscheidungsfindung in der Sozialen Arbeit [Working Paper]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20405958
Roerick, J. (2023a). Kontrolle als Auftrag? Theoretische Reflexion des Kontrollmandats im Betreuten Wohnen für Menschen mit chronischen psychiatrischen Diagnosen [Working Paper, Alice-Salomon-Hochschule Berlin]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20390671
Roerick, J. (2023b). Übertragbarkeit des Buurtzorg-Modells auf das Betreute Wohnen [Working Paper, Alice-Salomon-Hochschule Berlin]. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.20390653
Roerick, J. (2026). Entscheiden, ohne zu übergehen. Der dEf-Prozess für tragfähige Vereinbarungen in der Sozialen Arbeit [Essay]. konsent.berlin / OSF. https://doi.org/10.17605/OSF.IO/FYWGJ
Rogers, C. (2017). Der neue Mensch (11. Aufl.). Klett-Cotta.
Rosenberg, M. (2016). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens (12. Aufl.). Junfermann.
Staub-Bernasconi, S. (2007). Vom beruflichen Doppel- zum professionellen Tripelmandat. SiO Sozialarbeit in Oesterreich, 2, 8–17.
Stock, C. u. a. (Hrsg.). (2020). Soziale Arbeit und Recht. Lehrbuch (2. Aufl.). Nomos.
Dieser Beitrag ist als Essay erschienen: Roerick, J. (2026). dialogische Leadership. Führen mit dialogischer Entscheidungsfindung [Essay]. konsent.berlin / OSF. https://doi.org/10.17605/OSF.IO/NB53A